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Mudança Cultural no S&OP

O processo de S&OP (Planejamento de Vendas e Operações) conta com fatores que garantem o sucesso de sua implementação e manutenção.

Ao longo de nossa experiência, pudemos observar que a cultura de uma empresa é um ponto que precisamos dar atenção, visto que a entrada deste novo processo promove grandes mudanças culturais, provocadas principalmente pela descentralização das tomadas de decisão.

A primeira pergunta que você pode fazer é, qual a relação entre o processo de S&OP e a cultura organizacional?

Relação entre o processo de S&OP e a cultura organizacional? Plannera

O S&OP representa uma forma de gerenciar uma empresa de forma colaborativa através de tomadas de decisão e participações em reuniões periódicas. Se as pessoas envolvidas no processo não estiverem engajadas e alinhadas com o propósito do processo, há grandes chances de se tornarem reuniões que ninguém quer ir.

Desta forma, irei trazer neste artigo aspectos da mudança cultural no S&OP para que você consiga incorporar esse processo em sua empresa com mais facilidade.

Cultura como um viabilizador do S&OP

Cultura empresarial é uma forma de identidade corporativa, sendo um conjunto de hábitos, normas e diretrizes colocadas em prática por uma empresa. Funciona como um guia comportamental para todos os seus integrantes.

Essa cultura precisa ser clara, bem definida e alinhada com o propósito da empresa.

Assim, todo o quadro de funcionários precisa compreender e praticar, evidenciando assim ao público externo (fornecedores, prestadores de serviço e clientes) quais são a missão, visão e valores desta empresa.

Cultura como um viabilizador do S&OP Plannera

Coloque em prática uma cultura que valorize a autonomia, a colaboração, o sentimento de dono e a tomada de decisão baseada em dados, e você está automaticamente criando as bases culturais para o S&OP, e preparando os participantes do processo para novas formas de gerenciamento do negócio.

Confira neste artigo como colocar a cultura organizacional em prática!

Apoio da liderança

Mudanças culturais precisam da participação dos líderes envolvidos neste novo processo para serem efetivas.

Essas pessoas são chave em colaborar na aplicação e propagação de uma nova cultura através da inspiração, já que possuem o poder de se comprometer e fazer com que os demais colaboradores também se comprometam.

Diretoria e demais lideranças engajadas com atitudes encorajadoras, definindo, alinhando e comunicando as novas propostas fazem parte do sucesso da mudança.

Engajando o time de Vendas

O Planejamento de Demanda é uma das etapas do S&OP em que há a participação e colaboração do time de Vendas.

Nesse momento importante do processo deve-se chegar ao consenso da demanda irrestrita, um plano o mais realista possível mostrando o que o mercado vai querer de nós no futuro.

Entretanto, uma das áreas historicamente mais resistentes a se engajar no S&OP é o time de Vendas. É comum encontrarmos uma cultura de vendas onde a execução é a única coisa que importa, e planejamento é só uma burocracia, um mal necessário.

Contudo, é importantíssimo trazê-los para o jogo, visto que são eles os que mais conhecem o cliente e os concorrentes, podendo assim trazer informações valiosas sobre a demanda futura.

A boa notícia é que, com poucas mensagens bem comunicadas e insistentemente repetidas, é possível mudar a cultura do time de vendas a favor do seu S&OP. São três:

  1. Venda planejada tem mais chance de ser atendida: se não planejamos a venda, as Operações não conseguem se preparar a tempo. Pode faltar capacidade de produção, de logística, matéria prima… Então nos ajude a montar um bom plano, e nós te ajudamos a ter sempre produto para vender!
  2. Em caso de falta, venda planejada tem mais chance de ser priorizada: imagine que tivemos uma falta de matéria prima no mercado, ou uma manutenção não planejada na linha de produção, e acabarmos ficando sem produto no estoque. Qual vendedor ou canal de vendas você acha que tem mais chance de ser atendido: aquele que sempre mantém a empresa bem-informada sobre o que vai vender no futuro, ou aquele que sempre erra seu plano?
  3. Venda planejada é mais barata: O objetivo do time de vendas é de fato vender mais. Não há erro em relação a isso. No entanto, a forma que essas vendas serão realizadas pode minimizar riscos e gastos, trazendo melhores resultados para a empresa e beneficiando a todos, inclusive o próprio time comercial.

Além de “martelar” incessantemente estas três mensagens, há quatro coisas que você precisa fazer para ter um time de Vendas engajado:

Como manter time de vendas engajado Plannera
  • Buscar patrocínio: É necessário convencer a alta diretoria comercial da importância da participação do time de Vendas no S&OP, disponibilizando horas deste time para o processo.
  • Escolha bem quem envolver: Não há necessidade de alocação de todo o time de Vendas no processo de S&OP. Avalie a inclusão de níveis como coordenadores ou gerentes, a depender de como acontecem as tomadas de decisão em sua empresa e quem domina os conhecimentos de mercado.
  • Facilite o trabalho deles: Esta mensagem vai para o time de Planejamento, Demanda ou S&OP. Otimize o trabalho do time de Vendas, entregando a informação já redonda para que eles consigam colaborar em cima. Assim, você irá utilizar bem o tempo do time.
  • Prove resultados: Mostre o valor que a venda bem planejada irá trazer ao time de vendas através de indicadores como acurácia, WMAPE e bias, fazendo o time de vendas vender melhor. Confira mais sobre isso neste artigo {link artigo: Como medir o seu planejamento de demanda}.

Os benefícios deste engajamento são o aumento de Forecast Accuracy e, por consequência, a diminuição de ruptura, melhora do nível de serviço ao cliente e maiores resultados financeiros.

Engajando os times de Operações

Os times de Operações colaboram no processo de S&OP por meio de análises de disponibilidades e capacidades que permitam as indicações de soluções para possíveis faltas de capacidade futuras. Assim, extraem-se as restrições a serem aplicadas na demanda, os planos de ação e trade-offs.

Esses times têm participação importante no processo porque ajudam a mostrar os riscos das decisões operacionais (quanto produzir, quanto comprar, quanto manter em estoque etc.) com toda a empresa.

Ainda assim, não é incomum encontrarmos times de Operações já “calejados” por anos de planos ruins de demanda, retrabalho, descrentes de que é possível ter um bom plano. Também é comum que prefiram contar com a capacidade de resolver os incêndios quando estes aparecerem, ao invés de gastar tempo pensando em como preveni-los.

Então, assim como fizemos com o time de Vendas, aqui vão três mensagens importantes para promover a mudança cultural no time de Operações:

Engajando os times de Operações Plannera
  1. Quem cobra realismo, também tem que devolver realismo: Se sua meta de OEE é 80%, mas há 6 meses só consegue bater 70%, não adianta pedir que a empresa acredite que mês que vem vai ser diferente sem mostrar muito bem o que vai ser feito de diferente para chegar lá. Meta não é, necessariamente, plano. Do mesmo jeito que pedimos para Vendas justificarem os aumentos do plano de demanda com premissas razoáveis, também devemos garantir que os planos de capacidade têm base sólida.
  2. É melhor prevenir do que remediar: a gente sabe como é boa a sensação de matar no peito e resolver qualquer incêndio. E isso é uma ótima habilidade para lidar com imprevistos. Mas se estamos sempre assim, se tudo é imprevisto, estamos perdendo a oportunidade de viver uma vida com menos estresse! Planejar é o caminho pra evitar os incêndios, ao invés de ficar correndo pra lá e pra cá com um extintor o tempo todo.
  3. Vender mais não é problema: vender acima do plano é sempre uma boa notícia! A empresa fatura mais, todo mundo ganha com isso. A pergunta que temos que fazer não é “como podíamos ter evitado essa venda acima do plano”, e sim “como podíamos ter antevisto esta venda maior”. Se a venda a mais podia ter sido planejada, porém não foi, aí temos que conversar sobre como prever melhor da próxima vez. Mas se não tinha jeito de ter sido prevista, então consumimos estoques de segurança, corremos atrás de atender, e comemoramos a grana extra!

Times de Operações bem engajados dentro da cultura do planejamento colaborativo deixam de ser só “saco de pancada” e passam a compartilhar suas decisões e riscos com todos.

Como medir progresso na mudança cultural

Depois de conseguir criar as bases culturais para que o S&OP floresça, é importante medir se os resultados esperados de fato estão vindo.

Além dos resultados intangíveis como disciplina, organização e maior integração entre as áreas, há indicadores específicos a serem medidos que podem te ajudar, como o FVA e a assiduidade nas reuniões.

Ressalto que não há indicador melhor de progresso do que o resultado que o processo de S&OP de fato traz. Lembre-se de medir isso nas quatro principais dimensões (custo do excesso, custo da falta e custo da pressa) do que chamamos de Pizza da Incerteza.

Pizza de incerteza Plannera

Conclusão

O processo de S&OP começa e termina pela cultura organizacional.

A sua implantação se dá a partir de grandes mudanças no jeito de trabalhar, nas rotinas, normas e diretrizes estratégicas já existentes e enraizadas, necessitando assim o engajamento dos envolvidos.

A maturidade do S&OP está intimamente ligada à cultura da empresa, de tal forma que toda empresa só declara ter um S&OP maduro quando sente que o processo realmente faz parte desta cultura.

Yakini Tavares
Yakini Tavares

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