Você leu, estudou, pesquisou, conversou, e se convenceu – S&OP é uma boa ideia para sua empresa! Então você pensou, pesquisou mais, montou um primeiro desenho de processo e se preparou para implantar. Mas será que você lembrou de combinar com os russos?
Se não combinou, volte alguns passos, e pense novamente. Lembre-se que o S&OP é um processo de planejamento integrado e colaborativo. Se não tiver outras áreas dispostas a integrar, e outras pessoas dispostas a colaborar, seu plano de implantação já nasce morto.
Neste artigo, vamos te ajudar a “vender” a ideia do S&OP, convencendo cada um dos papeis importantes no processo, apresentando o seu real valor.
Encontre a dor
S&OP é uma solução.
E por trás de toda solução criada, existe um problema que queria ser resolvido. Sem o problema, não faz nem sentido discutir a solução, certo?
Então comecemos por aqui: qual é o nosso problema?
Para ajudar na sua busca, vamos começar te dando alguns dos principais suspeitos, os que mais encontramos por aí:
- Perdas de venda por falta de estoque
- Excesso de estoque e write-off
- Transferências emergenciais de reequilibrar estoques entre CDs
- Paradas imprevistas e constantes na linha de produção para suprir uma falta
- Fretes (e preços) emergenciais para reabastecer matérias primas em falta
- Atrasos de pedidos e backlog
- Desentendimentos constantes entre áreas que deveriam estar trabalhando juntas
Um ótimo jeito de convencer sua empresa de que ela precisa do “remédio” S&OP é diagnosticando claramente a “doença” que ele vai ajudar a curar.
E cada um dos “sintomas” acima são indicativos de falta de planejamento e falta de alinhamento na tomada de decisão, exatamente o que o planejamento integrado nasceu pra resolver!
Comece então gastando um tempo para buscar exemplos de cada um destes problemas.
Colecione “histórias de fracasso” que ajudem a mostrar como exatamente cada um aconteceu e quais foram as suas causas.
Quantifique os problemas
Muitos desses problemas podem facilmente ser convertidos em dinheiro.
A forma exata de quantificar cada dor pode variar de acordo com o negócio, mas alguns (por sorte, os mais comuns) são praticamente universais.
A tabela abaixo mostra alguns exemplos.
| Problema | O que perdemos com isso | Como quantificar |
| Falta de estoque | Perdemos a venda para um concorrente | Soma da margem bruta de cada unidade não vendida |
| Write off por excesso de estoque | Destruição de produtos em que já agregamos valor | Todo valor agregado no produto perdido. O CMV é uma boa aproximação. |
| Excesso de estoque | Custos físicos e de capital causados pelo estoque excessivo | Custo unitário de armazenagem de cada unidade de produto em excesso; Custo do produto (CMV) em excesso vezes WACC. |
| Transferências emergenciais para reequilibrar estoques entre CDs | Fretes que poderiam ter sido evitados caso a primeira alocação de estoque (da fábrica para o CD, por exemplo) estivesse certa. | Soma dos custos de frete não planejados entre CDs. |
Alguns outros problemas, como a dor de cabeça trazida pelos desentendimentos constantes entre Vendas e Operações ou as horas gastas para reverter uma decisão mal tomada antes que o estrago seja feito são bem mais difíceis de quantificar. Mesmo assim, merecem fazer parte da lista de custos do mau planejamento.
Com todos os problemas quantificáveis convertidos em dinheiro somados à lista de problemas não quantificáveis, porém também importantes, estamos prontos para o próximo passo.
Descubra quanto custa a solução
Agora que quantificamos a dor, sabemos o custo de não planejar.
Mas, do outro lado da balança, ainda há o custo de planejar! Afinal, é um novo processo, que vai precisar de gente para liderá-lo, de horas dos participantes, de reuniões, de treinamento, de ferramentas…
É importante termos esses custos mapeados antes de levar o assunto para uma decisão final.
Eles se dividem basicamente em três categorias.
Pessoas
Se dividem em custos diretos e indiretos do processo.
- Diretos: são os custos de headcounts diretamente ligados ao processo. É comum que processos iniciantes partam com um líder e um ou dois analistas. Isso depende muito da complexidade e tamanho da empresa, mas este é um bom jeito de começar.
- Indiretos: custos de horas dedicadas ao processo por outras áreas funcionais envolvidas, tanto em atividades do ciclo mensal quanto em reuniões. As áreas normalmente envolvidas no início são Vendas e Produção (PCP), além da Diretoria.
Tecnologia
Se dividem em existentes e novas tecnologias.
- Existentes: muitas vezes é possível começar com tecnologias que já existem na maioria das empresas, como o bom e velho Excel e ferramentas de BI. Mas mesmo essas precisam de horas para fazer o setup inicial, como tempo para criar uma planilha de planejamento de demanda ou um novo dashboard de indicadores.
- Novas: há no mercado diversas ferramentas especializadas de S&OP, que podem ajudar tanto nas necessidades mais básicas do início, como nas mais avançadas que não tardarão a chegar. Você pode conseguir facilmente um orçamento, desde que entenda bem como a tecnologia pode ajudar. Além dos custos diretos do software, como licenças, é importante levar em conta o custo de recursos internos e externos para sua implantação.
Parceiros
Se dividem basicamente em empresas de treinamento, consultoria e Data Science.
- Treinamento: S&OP é uma disciplina que existe desde os anos 90 e, desde lá, muita literatura foi gerada sobre o assunto. Investir em treinamento ajuda a ter acesso a todos esses conceitos de forma organizada e fácil de entender.
- Consultoria: indo além da teoria, consultorias conseguem trazer experiências práticas do que fazer e do que não fazer, ajudando a evitar armadilhas que podem ser muito custosas, por vezes até fatais para o novo processo.
- Data Science: principalmente nos negócios maiores e mais complexos, os dados ajudam a mostrar o caminho das melhores decisões. Normalmente essa é uma área de conhecimento tão específica que não há na empresa alguém que tenha a experiência necessária para usá-la a favor do S&OP. Dessa maneira, parceiros de Data Science podem ajudar a extrair o melhor dos dados disponíveis para apoiar a tomada de decisão conjunta do processo.
Calcule o retorno do investimento (ROI)
Implantar o S&OP terá um custo inicial de investimento (CAPEX) e um custo de operação do processo (OPEX).
Esses custos podem ser projetados ao longo de alguns anos e comparados com os ganhos esperados para o mesmo período, mostrando duas contas importantes para a decisão de implantar: qual é o retorno sobre o investimento no período, e em quanto tempo o projeto se paga.
Lembre-se que não é só pelo dinheiro
Lembra dos custos não quantificáveis que mencionamos mais cedo?
Eles são muito importantes para a parte não financeira dessa decisão, porque mostram como a vida de cada profissional envolvido no processo vai melhorar.
Além disso, eles denotam para a área de Vendas como eles vão ter clientes mais satisfeitos, com o produto certo na hora certa e como eles vão ter mais visibilidade da demanda futura, podendo planejar melhor suas metas.
Os custos não quantificáveis salientam para a Logística como os “incêndios” – que dão tanta dor de cabeça no dia a dia – vão diminuir, dando lugar a uma operação muito mais calma e eficiente. Ainda, apontam para a Produção como os lotes vão poder ser mais bem planejados, com menos setups surpresae dores de cabeça de ter que ligar para fornecedores para adiar ou adiantar pedidos.
Ademais, esses custos também mostram para toda a alta direção da companhia como eles vão poder tomar decisões muito melhores, mais claras e bem informadas e como os principais trade-offs táticos da empresa vão estar claros para eles mensalmente, em um só processo, uma só reunião.
Deixar esses ganhos qualitativos claros para todos ajuda – e muito! – a trazer mais pessoas para o seu lado.
Agora, é só chutar para o gol!
Pronto.
Agora você tem tudo que precisa para poder ajudar sua empresa a responder a pergunta fundamental deste artigo: o S&OP se paga?
Para te incentivar no exercício, um spoiler: quase sempre que calculamos isso, a resposta é sim.
Então, não desanime.
