O S&OP é, fundamentalmente, um processo de tomada de decisão. Tanto, que tem como objetivo alinhar trade-offs dentro do negócio, todos ligados ao planejamento do Supply Chain.
Porém, para tomar as melhores decisões, é preciso medir a performance da cadeia de suprimentos por meio de indicadores, a fim de buscar sempre o aprimoramento de todos os processos que a compõem.
Como medir resultados no S&OP
Não há “fórmula de bolo”. Todo processo de S&OP é distinto, capturando as características do negócio e procurando mapear e diagnosticar as dores inerentes da cadeia de suprimentos.
Apesar disso, podemos dividir os indicadores de cada cadeia em quatro grandes categorias.
Se tivermos ao menos 1 indicador para cada uma delas, podemos dizer que o S&OP dá um passo a mais em direção a maturidade, incorporando diferentes dimensões e perspectivas às suas tomadas de decisões.
Essas categorias podem se dividir em:
- Indicadores de Incerteza
- Indicadores de Serviço
- Indicadores de Estoques
- Indicadores de Eficiência
Todavia, mesmo utilizando um indicador em cada categoria não há a garantia que conseguiremos enxergar os impactos de nossas tomadas de decisão ou quantificar os ganhos do S&OP.
Muitas vezes esse processo decisório precisa se basear em custos de oportunidade, ou seja, do que “poderia ter acontecido”. E isso é sempre difícil de medir e ser apresentado de forma clara e convincente para um quórum especializado.
Para tentar cercar esse desafio, é muito importante ter a segurança que as decisões estão sendo tomadas em conjunto, visando o ótimo global da companhia, e baseadas no máximo de informações e fatos disponíveis.
Indicadores de Incerteza
Medir a incerteza da sua demanda significa avaliar o quão bem conseguimos prever o futuro com base em premissas e análises no processo de Planejamento da Demanda.
Normalmente olhando para um horizonte de médio/longo prazo, precisamos ser assertivos quanto ao volume esperado e ao mix do portfólio que será disponibilizado para oferta.
Forecast Accuracy / WMAPE
A acurácia, ou sua contraparte, o erro, é o principal indicador de incerteza no S&OP. Ele reflete o quão próximo chegamos de acertar a demanda que planejamos para atender.
Por trás de uma definição simples, podemos ainda afirmar que o Forecast Accuracy exerce um papel chave que influencia todos os outros indicadores do S&OP. Quando o processo de planejamento não é assertivo, todos os custos intrínsecos à cadeia de suprimentos sofrem impactos.
É importante, porém, que esse indicador seja medido em um nível de agregação capaz de responder as perguntas essenciais da cadeia em particular, e que seja ponderado pela unidade de maior importância para o negócio, seja ela volume ou valor. Seguindo essas regras, o processo consegue garantir a eficácia na tomada de decisão nos níveis certos de detalhe. Dessa maneira, pode-se focar nos pontos de atenção mais relevantes.
Bias
O Bias, também chamado de viés, é o indicador que geralmente acompanha o Forecast Accuracy. Ele responde a pergunta sobre o viés pessimista ou otimista do plano de demanda. Os valores, ao contrário do Forecast Accuracy, podem assumir seu aspecto negativo ou positivo, declarando vendas acima ou abaixo do plano previsto.
Também, é importante considerar a medição desse indicador nos níveis de detalhe e mesma ponderação, destacando assim as informações mais pertinentes para o entendimento do cenário atual.
Forecast Value Added
Muitas vezes deixado de lado, ofuscado pelo Forecast Accuracy, o Forecast Value Added (FVA) é um poderoso indicador que mede a eficiência do processo. Seu valor consiste em medir a acuracidade de cada etapa do planejamento, permitindo análises de causas-raízes e ajustes no processo.
A finalidade aqui é uma melhoria contínua para que todas as etapas estejam agregando valor ao número final, em todas as camadas possíveis. Um dos usos mais comuns do FVA é para avaliar se a colaboração dos times Comercial, Marketing, ou qualquer outro envolvido no processo decisório em cima do plano, está realmente contribuindo para um plano mais assertivo.
Indicadores de Serviço
Os indicadores que medem o serviço costumam avaliar a disponibilidade do produto em relação ao momento em que seu cliente declara uma necessidade de aquisição.
Os indicadores que medem o nível de serviço podem ter variadas aplicações, como o OTIF, que mede todos os pedidos que conseguimos atender por completo e dentro do lead time acordado, ou ainda os que focam no volume que deixamos de atender, como ruptura, perda de vendas, backlog de pedidos.
Esses últimos, além de demonstrar a demanda potencial que a cadeia deixou de atender, podem ser utilizados para dimensionar o Custo da Falta. Esse custo é muito importante para o S&OP, uma vez que consegue conectar esses indicadores diretamente ao resultado financeiro da companhia. Com isso, é possível estimar, por exemplo, o quanto de margem foi perdida ao longo do ano por causa problemas na operação da cadeia de suprimentos ou mau planejamento da demanda.
Indicadores de Estoques
Os Indicadores de Estoques procuram mensurar o excesso de produtos na cadeia de suprimentos.
Eles podem ser apresentados na forma de volume/valor médio em estoque, cobertura/giro, mas indicadores que avaliam a saúde desse estoque conseguem ponderar se os níveis atuais estão abaixo ou acima dos esperados de acordo com a política de estoques definida pela companhia, alinhada com a estratégia.
Mais importante do que apenas medir o nível, a conexão mais forte com o S&OP está na capacidade destes indicadores refletirem os Custos de Excesso.
Dentre eles, é possível avaliar o Custo de Capital, atrelado ao capital investido em estoques em proporção desnecessária, e que poderia estar aplicado a outros ativos da companhia ou a uma taxa de juros mais atrativa; os Custos de Armazenagem, que avaliam os custos relacionados à manutenção desses estoques em um local físico; e os Custos de Write Off, que reúnem perdas ou obsolescência do estoque mantido.
Indicadores de Eficiência
A quarta e última categoria é também a mais ampla, pois envolve a eficiência de diversos processos na cadeia de suprimentos.
Esses indicadores englobam desde a capacidade ou ociosidade de equipamentos na linha de produção (OEE), setups não planejados, turnos extras de produção, otimização em cargas e tempos na malha de distribuição, transferências emergenciais entre CDs e até fretes aéreos emergenciais para garantir o nível de serviço para clientes específicos.
Todos os citados refletem o que costumamos chamar de Custo da Pressa, ou seja, custos que a companhia tem pela ineficiência em diversas frentes da sua operação.
Esta categoria, no entanto, é a mais difícil de ser quantificada e medida, pois as informações disponíveis estão comumente espalhadas por diversos centros de custo, como custos logísticos e custos de produção.
Boas Práticas no uso dos Indicadores
Estabelecemos que é importante a presença de indicadores em pelo menos de uma das quatro categorias já apresentadas.
Mas cuidado: quantidade nem sempre é qualidade.
O S&OP, como enfatizado anteriormente, é um processo de tomada de decisão. Se as informações que apoiam essas decisões não são apresentadas com clareza e objetividade, esse processo perde em eficácia e eficiência.
É muito importante identificar as principais dores do negócio, e estabelecer indicadores principais para medi-las. Os elegíveis a esta posição devem caber em um único slide, para serem apresentados em destaque, no início das reuniões do processo.
Podemos ter indicadores acessórios para complementar as análises dos principais, mas apresentá-los apenas quando necessário.
O importante nesta etapa é analisar profundamente todos os indicadores e as causas-raízes dos problemas, mas levar para as reuniões de S&OP apenas as mensagens relevantes para a tomada de decisão.
Por fim, tente limitar o tempo para os indicadores a 30% da reunião. O início da reunião é o momento de maior atenção do quórum presente. Por conta disso, as mensagens devem ser passadas com poder de síntese, servindo ao propósito de comunicar os temas de maior importância e introduzindo o contexto que será desdobrado durante o resto do encontro.
O importante é começar
Nem sempre é fácil medir os resultados do S&OP, mas é crucial para o sucesso e perenidade do processo que os resultados trazidos fiquem claros através de indicadores. Eles nos mostram os erros passados para que não sejam repetidos no futuro, e sinalizam onde e quando devemos atuar para melhorar ou corrigir nossos processos
Em sua essência, o uso dos indicadores, de forma regular e precisa, permite que a empresa consiga se desenvolver em derivada positiva, saudável e cada vez mais lucrativa, otimizando todos os custos atrelados à operação da cadeia de suprimentos.
E tudo o que é preciso para começar a ver esses resultados é começar a medir.
Não há “receita de bolo”.
Comece com alguns indicadores e expanda, troque, elimine, adicione, à medida que o processo for amadurecendo.
