Entender as diferenças entre sell-in e sell-out e como aplicá-los na sua empresa é essencial para fazer um bom planejamento da demanda e, com isso, elaborar um bom planejamento das operações.
Para começar a falar dos dois conceitos, vamos primeiro entender a cadeia de suprimentos e o que é a demanda “real” e a demanda dependente.
Vamos dar uma olhada no diagrama abaixo:
Percebe por quantas etapas um produto passa até chegar no consumidor final?
É aí que entra a demanda dependente e a “real”.
Basicamente, se um negócio trabalha com distribuidores, a quantidade de pedidos (a “demanda percebida”) que chegará a ele será proveniente desses distribuidores.
Assim, se eles estiverem comprando mais para pagar mais barato e se sobre-estocar, ou se estiverem passando por problemas financeiros e decidirem reduzir seus estoques, isso terá impacto em seus pedidos.
Contudo, o produto final é vendido aos consumidores, que não compram da mesma forma que empresas. E são estes consumidores finais que, no fim do dia, pagam as contas da cadeia inteira! Por isso é tão importante compreender as diferenças entre essas duas demandas.
Vale-se ressaltar, ainda, que, neste artigo, abordaremos os conceitos de sell-In e sell-out e como eles impactam o planejamento da demanda. Dessa maneira, não falaremos sobre estratégias para aumento das vendas em cada um desses fluxos, mas sim sobre como se planejar melhor tendo em vista os dois tipos de venda.
O que é sell-in?
O significado de sell-in é literalmente “vender dentro”, referindo-se à venda do produto para dentro da Supply Chain de forma B2B, podendo ser para o varejista, revendedor ou distribuidor.
Veja o exemplo de uma cadeia de vendas padrão abaixo:
Neste ponto, você com certeza já deve ter entendido que o mesmo produto passa por diferentes empresas até chegar ao consumidor.
Esse fluxo de vendas antes de se chegar ao cliente final é o que chamamos de sell-in. Ele conecta o fabricante a um canal indireto, que pode ser o distribuidor ou o revendedor do produto.
Para deixar mais claro, vamos tomar a Coca-Cola como exemplo aqui.
A empresa de bebidas fabrica os seus produtos pensando em vendê-los para um indivíduo como consumidor final.
No entanto, a maior parte da venda de seus produtos é feita por meio de supermercados e restaurantes, ou seja, quem está comprando o refrigerante e gerando a receita para a Coca-Cola são esses estabelecimentos.
E esse fluxo de vendas dentro da cadeia de suprimentos da manufatura para o distribuidor e para o varejo é o que chamamos de sell-in.
O que é sell-out?
Se o sell-in é a venda para dentro da cadeia, então o sell-out é a venda para fora (out) dela.
Nesse sentido, corresponde à etapa B2C em que o produto chega ao consumidor final.
É importante ressaltar que, mesmo se tratando de conceitos diferentes, os dois são complementares.
Não adianta ter um bom relacionamento com a indústria se o cliente não compra o produto no canal de vendas, da mesma forma que sem uma boa relação com os distribuidores, eles podem preferir vender menos dos seus produtos ou nem os comprar da sua empresa.
O que é importante notar aqui é que os dados do sell-out vêm de fontes externas à empresa. Dessa forma, reforçamos a importância de ter estratégias voltadas à uma boa relação com os varejistas.
Além dos dois termos, ainda é possível encontrar o sell-trough, que, no Brasil, é em geral englobado pelo sell-in. Ele é o fluxo de venda do distribuidor para o varejista, o processo que está depois da manufatura e antes do consumidor final.
Por que olhar para o sell-out
Prever sell out é mais fácil que sell in
O sell-out sempre tende a ser um número mais estável do que o sell-in, uma vez que o consumidor não mantém estoque de produto em casa como as lojas e as indústrias. Ele também não tem “meta para bater”.
Além disso, a pulverização de consumidores que compram um determinado produto é tão grande que o impacto de um ou outro fazerem uma compra maior do que a média se dilui muito facilmente no total. Observe abaixo um caso real de sell-out versus sell-in:
Como pode-se notar no caso acima, a curva de sell-out (azul escuro) têm um comportamento muito mais estável do que a curva de sell-in (vermelho), logo, muito mais previsível. Esta ampliação da variabilidade da demanda à medida que nos afastamos do consumidor final é comumente chamada de “Efeito Chicote”, que vamos explorar mais a fundo à frente.
Isso se deve muito ao fato de que o sell-in está suscetível a fatores que não significam “demanda” de verdade. Muitas vezes, pode significar uma simples “transferência de estoque” da indústria para o canal indireto.
Uma vez tendo um planejamento de sell-out e uma gestão de estoques alinhada com o canal de vendas, a projeção de sell-in passa a ser uma consequência. Assim, dada uma meta de cobertura de estoques e uma projeção de sell-out, chega-se, por meio de uma matemática simples, na projeção de sell-in ideal, que buscará manter níveis de estoques saudáveis enquanto atende a demanda do mercado.
Outros benefícios
Com um direcionamento da empresa para o sell-out, o negócio é capaz de compreender melhor quais são as dores e desejos de seus consumidores.
Dessa forma, é possível realizar estratégias de marketing e de vendas mais alinhadas às demandas dos clientes e mais eficientes, aumentando, consequentemente, as margens de lucro da companhia.
Além disso, um olhar mais aprofundado sobre o sell-out melhora a gestão de mercadorias do supermercado como um todo. Isso porque a metodologia abre espaço para um entendimento do fluxo de produtos para fora do negócio, ou seja, você passa a compreender o volume de consumo real dos itens.
Um outro fator importante ao se levar em conta o porquê de monitorar o sell-out diz respeito ao efeito chicote (bullwhip effect), que será explicado mais a fundo a seguir.
Entendendo o efeito chicote
Jogo da cerveja
O jogo da cerveja foi criado por John Sterman na década de 1960 pelo Massachusetts Institute of Technology (MIT) com o objetivo de simular o comportamento de uma cadeia de suprimentos de produção e distribuição de cerveja.
O beer game mostra na prática a importância da colaboração, da integração e da troca de informação entre as empresas. Assim, incentiva os jogadores a pensar como um gestor e a fazer uma análise global da cadeia, não apenas dos custos de cada elo.
A dinâmica pode ser realizada sobre um tabuleiro de papel feito com caneta. Também, é necessário ter algum tipo de ficha ou moeda para representar as caixas de cerveja.
Caso deseje algo mais profissional, pode-se optar por um simulador online do jogo – há alguns grátis muito bons que cumprem essa função na internet-, ou mesmo, trabalhar com uma consultoria.
Voltando ao jogo, cada jogador representa um elo da cadeia: varejista, atacadista, distribuidor e fábrica, todos organizados em uma cadeia linear de distribuição.
O jogo é dividido em rodadas que correspondem, cada, a uma semana no ambiente de simulação.
O mais importante aqui é que os participantes têm acesso apenas à sua informação local, desconhecendo as informações dos demais elos da cadeia.
As primeiras semanas começam em equilíbrio, com pedidos padrões constantes.
Nas rodadas sucessivas, cada elo deve atender à demanda de cervejas requisitada por seu cliente e, então, fazer o pedido de cervejas ao fornecedor para repor seus estoques.
O objetivo do jogo da cerveja é minimizar os custos, otimizando o atendimento da demanda e o estoque.
Imagino que você já tenha entendido o que acontece, certo? Como não há uma integração entre as áreas, cada elo tenta prever e atender à demanda que está visível para ele. Por consequência, tem-se o efeito chicote ou bullwhip effect.
O que é o efeito chicote?
O efeito chicote ou bullwhip effect na cadeia de abastecimento ocorre quando as mudanças na demanda do consumidor fazem com que as empresas em uma cadeia de abastecimento solicitem mais mercadorias para atender à nova demanda.
O efeito chicote geralmente flui para cima na cadeia de suprimentos, começando com o varejista, atacadista, distribuidor, fabricante e, em seguida, o fornecedor de matéria-prima.
Esse efeito pode ser observado na maioria das cadeias de suprimentos em vários setores. Isso ocorre porque a demanda por bens é baseada nas previsões de demanda das empresas, ao invés da demanda real do consumidor.
Quando as empresas inserem novos produtos no mercado, elas estimam a demanda do produto com base nas condições atuais do mercado.
A maioria das empresas no fornecimento pede mais do que pode vender, tentando evitar a escassez e a perda de vendas de mercadorias.
Esse estoque “extra” começa a aumentar ou diminuir durante as flutuações normais de oferta e demanda do mercado.
Quando a demanda aumenta, as empresas mais próximas do consumidor aumentam os estoques para atender a demanda do consumidor.
Quando a demanda cai, o último elo da cadeia de abastecimento diminui o estoque e seus pedidos, ampliando o estoque extra em cada empresa na cadeia a montante.
Causas Comportamentais
Uma das causas do efeito chicote é normalmente impulsionada pelo comportamento da administração nas empresas de ponta da cadeia de abastecimento.
As causas comportamentais mais comuns são:
- compras especulativas (“está barato, então vou comprar mais”);
- disparo de pedido de toda demanda prevista na categoria para vários concorrentes em casos de escassez (gerando a impressão de que a demanda é bem maior do que realmente é);
- ruptura forçada de um fabricante específico para força-lo a dar condições comerciais melhores;
- pressões trimestrais ou anuais para bater a meta.
Todos esses casos passam a impressão de que a demanda é maior ou menor do que ela de fato é. Assim, se os outros elos da cadeia se basearem nesses pedidos, o risco de ocorrer um efeito chicote é alto.
Causas Operacionais
A principal causa operacional do efeito chicote vem das previsões de demanda individuais de cada empresa da cadeia de abastecimento.
Isso causa um aumento na demanda das empresas da cadeia de abastecimento, mas não dos consumidores reais que comprarão as mercadorias.
A falta de comunicação também é prevalente entre as causas operacionais. As empresas podem não fornecer informações na cadeia de suprimentos sobre as condições atuais de mercado, causando níveis inadequados de estoque.
Importância da visibilidade da cadeia para eliminar o efeito
Voltando ao nosso beer game, é possível fazer uma segunda fase do jogo. Dessa vez, as barreiras entre os jogadores são retiradas e eles podem se comunicar. Assim, o processo fica bem mais simples e homogêneo.
O jogo é uma simulação simples e divertida de mostrar que, ao planejar, é extremamente importante ter uma visão geral da cadeia de suprimentos.
No entanto, nem sempre é tão fácil conseguir essa visualização holística da Supply Chain, tendo em vista que o processo todo, em geral, é composto por diferentes empresas.
Desafios na obtenção de dados
Como falávamos anteriormente, é importante ter um conhecimento geral sobre os dados de todas as etapas da cadeia.
Entretanto, esse é um processo complexo e há alguns obstáculos que devem ser passados para se obter sucesso no planejamento comercial e da demanda.
Barreiras culturais
Um dos grandes desafios enfrentados ao tentar obter uma visão holística da Cadeia de Suprimentos é a desconfiança entre as empresas.
Em geral, os dois lados da mesa não se sentem confortáveis em abrir o jogo com o seu parceiro, tendo em vista que isso pode ser usado contra eles de alguma forma.
Ademais, muitos usam o estoque como arma de negociação. Com isso, podem pedir mais unidades de um produto em um determinado período para manter uma parceria que poderia acabar caso esse pedido não fosse feito.
Barreiras técnicas
Muitas vezes, a empresa pode ter um ótimo relacionamento com o varejista, mas, mesmo assim, acaba encontrando divergências nos números.
Nesse caso, é muito mais provável que os problemas sejam do âmbito técnico de registro e transmissão de informações.
Um dos primeiros problemas que pode acontecer é na hora do cadastro. Dependendo do tamanho da loja, são muitos os produtos que são vendidos ali e muitos funcionários para registrar as vendas.
Em meio a esse cenário, não é incomum ocorrerem erros humanos e alguns itens forem registrados a mais ou a menos.
Além disso, pode ocorrer alguma falha no sistema e em um determinado dia, não ser possível cadastrar os pedidos dos clientes.
Mesmo que esses sejam erros pequenos, imagine em uma empresa grande de escala nacional ou internacional ter uma diferença de 7% na demanda real. É bastante coisa!
Dentro do âmbito das barreiras técnicas, há, ainda, o desafio da disponibilidade e transmissão das informações.
É fundamental que a indústria tenha acesso às informações de vendas e estoque de seus clientes (sell-out) através de integrações sistêmicas ou envio de arquivos diários. Isso passa por uma relação de confiança mútua entre indústria e cliente.
No Brasil, infelizmente, ainda estamos em passos lentos nesta direção, mas há avanços!
A indústria farmacêutica, por exemplo, consegue ter uma cobertura de sell-out de quase 100%, ou seja, praticamente todos os clientes reportam, direta ou indiretamente, seus números para a indústria.
Conclusão
Como vimos ao longo de todo o artigo, é de extrema importância compreender os conceitos de sell-in e sell-out e visualizar a Supply Chain de forma holística.
Dessa maneira, são muitos os benefícios de se fazer um planejamento colaborativo na cadeia (CPFR) para todos os elos. As empresas conseguem trabalhar melhor suas estratégias de marketing, aumentar o nível de serviço para o consumidor, reduzir estoques e minimizar problemas em seu planejamento de vendas e operações, aumentando suas margens de lucro.
Além do CPFR, existe o “Extended S&OP”, que usa informações de sell out e estoques no canal para planejar internamente, sem necessariamente ter já ultrapassado a barreira cultural de colaboração e que auxilia muito as empresas ao planejar a cadeia dentro do próprio S&OP.
Ainda há muito espaço para desenvolvimento na direção do planejamento de sell-out. Para tal, a troca de informações, o planejamento em conjunto das vendas (sell-out) e uma gestão de estoques alinhada apresentam-se como pilares basilares para a colheita destes benefícios.
Se estiver com problemas e quiser saber mais como podemos ajudar a sua empresa dê uma olhada na nossa solução de CPFR e na nossa ferramenta de Sell-Out!
Você já conhecia todos os termos que trouxemos aqui? Como você usa os conceitos de sell-out e sell-in no planejamento da sua empresa? Compartilha com a gente nos comentários!
