Para a maior parte das ocasiões, o que você planeja e o que realmente acontece são duas coisas diferentes. A execução quase sempre acaba diferindo do planejamento.
Isto acontece por diversos fatores. Uma linha de produção pode subitamente parar de funcionar, um fornecedor pode atrasar uma entrega, ou um cliente pode pedir o dobro do que você esperava.
Mesmo que o planejamento conte com uma margem de erro, o que acontece na prática sempre acaba se desviando um pouco do cenário ideal que tinha sido pensado.
Ainda, quanto mais longe você enxerga, quanto mais distante está o momento do planejamento do momento da execução, maior é a chance destes desvios acontecerem.
Afinal, é mais fácil prever quanto você vai vender amanhã, do que daqui a dois anos, certo?
E é precisamente esse cenário de divergências entre o planejamento e a execução que leva às diferenças entre o S&OP e o S&OE.
A diferença entre Planejamento e Execução
Um dos erros mais comuns que vemos nas empresas é misturar Planejamento e Execução. E eles, na prática, não se misturam muito bem…
Planejar é olhar pra frente, pensar no que você pode fazer agora para tornar seu futuro mais fácil.
É a arte do Importante.
Isso requer um perfil extremamente analítico, conhecimentos específicos sobre assuntos como modelagem matemática de demanda, políticas de estoques e tomada de decisão. E também requer, sobretudo, um bom grau de paz para considerar todas as variáveis na hora de decidir o melhor rumo para o futuro da companhia.]
Executar é olhar para o agora.
É a arte do Urgente.
Requer um perfil de resolução rápida de problemas, decisões rápidas e agilidade. E a paz geralmente está em falta para o pessoal da Execução!
Isso não faz com que seja menos importante que planejar. Aliás, não faz nem sentido planejar se não conseguimos executar depois!
Os dois processos têm que andar juntos, se ajudando. Mas juntar os dois simultaneamente no mesmo cérebro é quase impossível.
O Urgente sempre acaba gritando mais alto do que o Importante. E, se não tivermos ninguém pensando no que será importante no futuro, só nos resta lidar com tudo como se fosse uma surpresa urgente, e o presente acaba ficando muito mais difícil!
O que é S&OP
Já falamos muito aqui sobre o que é o S&OP. Afinal, é o que a Plannera faz da vida!
Mas para resumir, o S&OP (Sales and Operations Planning) é um processo de tomadas de decisão táticas e colaborativas sobre o futuro. Isto é, trata-se de uma sequência de atividades para tomar decisões em conjunto hoje visando atender a demanda futura da melhor maneira possível.
Normalmente, trata-se de um processo mensal, dividido quase sempre em 5 etapas principais. Primeiro coletamos dados e indicadores sobre o que aconteceu mês passado, buscando entender o que deu certo, e principalmente o que não deu.
Em seguida, tentamos montar um cenário realista de como será a Demanda futura da companhia. Isso começa com algum tipo de projeção estatística da demanda, que em seguida é enriquecida com informações que vêm dos times de Marketing e Vendas, culminando em uma Reunião de Demanda para fechar o plano.
Depois, enviamos este plano de demanda para os times de Operações. Eles vão avaliar suas respectivas capacidades de atendimento (produção, logística, compras etc.) e enumerar possíveis restrições de atendimento que conseguem antever.
Daí então, partimos para uma Reunião de Operações, onde avaliamos os planos operacionais, suas premissas e restrições, e buscamos possíveis soluções para o não atendimento. Desta reunião sai um primeiro cenário de Demanda Restrita.
Por último, são realizadas uma ou duas reuniões de tomada de decisão colaborativa (Prévia e Executiva, ou só Executiva). A ideia é que compartilhemos entre todas as áreas o risco da tomada de decisão, e que olhemos juntos para uma mesma versão de futuro.
Normalmente este processo está olhando para decisões táticas, que por sua vez devem ser tomadas em horizonte tático de médio/longo prazo. É comum que bons processos de S&OP olhem para algo como 12 a 24 meses a frente.
O que é S&OE
O S&OE (Sales and Operations Execution), por outro lado, refere-se ao processo existente entre o S&OP e a execução operacional, sendo uma área de foco emergente para organizações da cadeia de suprimentos.
Ele é uma espécie de “primo” do S&OP, que fica mais próximo da camada de execução. É um complemento, não um substituto. Age mais no horizonte de curto prazo, mais perto das decisões operacionais.
O S&OE busca acompanhar com maior frequência (geralmente semanal), o recebimento e expedição semanais, variações de demanda e produção, e faltas e excessos de estoque. Isto permite reação mais rápida a possíveis desvios de plano, ajustes e a melhor alocação de recursos possível no curto prazo.
Muitas ações possíveis no horizonte do S&OP, como aumentar um volume de matéria prima que será importada da China daqui a seis meses, não estão mais disponíveis. Não dá para mudar o que já está no navio que vai chegar em duas semanas. Mas dá para antecipar um lote de produção para a semana que vem e evitar uma ruptura de estoques para um cliente importante, que já está com pedido em carteira.
Dessa maneira, o S&OE faz uma espécie de “meio de campo” entre o S&OP e a Execução. Ajuda a diminuir os incêndios do dia a dia e contornar os desvios do plano. Ao mesmo tempo, protege o S&OP das questões mais urgentes e deixa-o focado no longo prazo.
Falando sobre como o processo em si se dá, o S&OE possui um ciclo de planejamento mais curto. Tem início com a revisão da previsão de vendas para a semana seguinte (ou algumas semanas), conduzindo ações de curto prazo que ajudam as áreas envolvidas a minimizar os impactos dos desvios do dia a dia.
Normalmente envolve apenas a camada de gerentes, coordenadores e analistas, não chegando a incluir a diretoria na maior parte das decisões.
O S&OE é mais detalhado
Um dos grandes desafios do processo de S&OP é a tradução dos resultados e decisões do processo de planejamento mensal para a vida real de programação e execução.
Um dos motivos dessa dificuldade é a natureza resumida e agregada das informações tratadas. Dados agregados são ótimos para análises de trade-off e tomada de decisão tática, características fundamentais para as reuniões de S&OP. Precisamos perder detalhe para ganhar distância, agrupar para conseguir enxergar mais longe.
Contudo, essa visão mais geral muitas vezes dificulta a tradução das decisões em execução.
Como os planos oriundos do processo S&OP não possuem granularidade suficiente de dados, eles precisam ser quebrados e transformados em planos operacionais para dirigir as atividades de programação e controle de produção e materiais.
Cada operação precisa avaliar o plano com um nível de agregação diferente dependendo de sua natureza.
Apesar de cada função de planejamento fazer seus planos no nível de agregação da informação mais útil para o seu objetivo, as análises apresentadas nas reuniões precisam estar em uma única língua para que todos compreendam as interfaces e impactos entre os planos.
Essa língua única deve ser mais agregada, mas pode ser aberta quando for necessário maior nível de detalhe para uma discussão específica. O S&OE acaba tendo um papel importante nesta tradução para o detalhe.
O S&OE olha mais para o curto prazo
Uma grande diferença para o processo S&OP, é que o S&OE foca no curtíssimo prazo, enquanto o primeiro se concentra em planos de médio e longo prazo.
O horizonte de tempo no S&OP varia de três meses a dois anos e as reuniões costumam acontecer uma vez por mês.
O S&OE, por outro lado, tem um horizonte de planejamento tático de 0 a 12 semanas e o processo possui uma frequência semanal na maioria dos casos.
Nesse caso, o processo tem como objetivo revisar a demanda planejada com maior granularidade e equilibrar com a oferta disponível, seja em termos de capacidade de produção, disponibilidade de matéria-prima, capacidade de armazenamento etc.
O S&OE garante a execução do S&OP
Um dos Fatores Críticos do Sucesso de um bom S&OP é o alinhamento da Operação com o Plano de Demanda!
Assim como o alinhamento comercial é fundamental, as áreas operacionais da empresa precisam estar engajadas em entregar o Plano de Demanda definido no processo de S&OP.
Isso significa que o desdobramento deste plano do nível tático para o operacional deve estar inteiramente alinhado para garantir a entrega das metas de vendas definidas.
Podemos destacar a importância das áreas de MPS (Master Production Scheduling), MRP (Material Requirement Planning), DRP (Distribution Requirements Planning), Transporte, Armazenagem, Compras, Comércio Exterior, que têm como objetivo garantir que a operação irá entregar o volume necessário nos Centros de Distribuição definidos, no momento certo para que o cliente tenha a disponibilidade garantida.
Caso isto não ocorra, a baixa acuracidade pode parecer erro de planejamento, mas, de fato, a origem dessa queda está na execução da operação.
O S&OE garante que os planos estabelecidos no S&OP sejam executados. E, devido à maior frequência de reuniões, desenvolvimentos inesperados ou não intencionais podem ser detectados rapidamente.
Por esse motivo, o desdobramento do plano tático no S&OE é fundamental para garantir o sucesso em acuracidade do Plano.
S&OE e S&OP: Reuniões juntas ou separadas?
Por haver uma sobreposição de tópicos entre o S&OP e o S&OE, pode-se pensar que os dois podem ser discutidos em diferentes estágios de uma mesma reunião.
Na verdade, muitas reuniões de S&OP acabam dedicando um tempo para resolver problemas operacionais. Isto é um erro.
O problema é que, com isso, perde-se o foco daquela sessão. Assim, são dedicados mais tempo e atenção para resolver problemas do curto prazo ao invés de lidar com decisões de médio/longo prazo.
Nessa linha, outro motivo para as reuniões serem separadas é que a gestão operacional deveria focar em problemas imediatos mais do que em táticos, o contrário acontecendo com a gestão executiva, salvo alguns casos excepcionais.
Para embasar mais esse argumento, segundo uma pesquisa da Supply Chain Insights, apenas 35% das empresas classificam seus processos de S&OP como eficazes. E, parte do problema parece ser uma diluição do foco de S&OP.
As empresas estão se concentrando em novas modas, mas também desperdiçando tempo e energia lidando com questões operacionais.
Eu preciso de S&OE na minha empresa?
Para empresas de setores mais estáveis, com demanda mais previsível ao longo do tempo, carteiras longas, e com portfólio de produtos mais restrito, o S&OP pode ser suficiente para o desdobramento dos planos operacionais por cada área, sem a necessidade de novos alinhamentos ao longo do mês.
No entanto, em mercados mais dinâmicos, a acurácia da previsão feita para o mês seguinte pode não ser a melhor possível, como é o caso de empresas de FMCG (Fast Moving Consumer Goods, ou Bens de Consumo de Alto Giro).
O nervosismo da demanda diária torna os dados gerados pela previsão estatística mensal rapidamente obsoletos.
Nesse cenário, o alinhamento no nível tático feito no processo de S&OP não parece ser suficiente para evitar o desalinhamento das decisões das diferentes áreas organizacionais.
É aí que entra o S&OE.
Pode acontecer de termos previsto no S&OP uma demanda de mil unidades para o mês todo, mas no S&OE detectarmos que só na primeira semana já vendemos quinhentas.
Temos que analisar fatores de curto prazo, até mesmo externos (chuva e temperatura, por exemplo) e decidir se isso aponta para uma demanda de duas mil unidades no mês, ou se foi só um problema de faseamento.
O S&OP conversa com o Demand Planning, o S&OE conversa com o Demand Sensing.
É preciso também garantir, por exemplo, que vamos conseguir recompor o estoque deste produto, que só é produzido uma vez por mês. Podemos decidir que ele entrará no sequenciamento de produção da semana que vem para recompor dos estoques, e não na última semana do mês como estava planejado antes.
O S&OP conversa com o MPS (Master Production Schedule, ou Plano Mestre de Produção, o S&OE conversa com o Sequenciamento de Produção.
Ou, ainda, que o plano de recebimento semanal está adequado para garantir a disponibilidade dos insumos que serão usados na produção daquela semana.
O S&OP conversa com o Plano Mestre de Compras, o S&OE conversa com o acompanhamento de pedidos já feitos aos fornecedores.
Esses são olhares mais operacionais que o S&OE é capaz de ter e resolver para que o executado reflita melhor o planejamento no fim do dia.
Conclusão
Em suma, o S&OE conecta o S&OP à Execução. Garante que decisões de médio prazo virem ações no presente.
E, como os distúrbios são detectados e resolvidos rapidamente, o risco de gastos excessivos, faltas e excessos diminui.
Na cadeia de suprimentos, sempre há incêndios a serem apagados, mas a equipe de S&OE está equipada de maneira única para mantê-los bem contidos.
O S&OE preenche a lacuna entre o S&OP e as operações do dia a dia. Ele reconhece que os planos de longo prazo não levam em consideração questões de curto prazo, como atrasos no envio, tempo de inatividade não planejado de equipamentos e problemas de produção semelhantes.
O principal objetivo da equipe de S&OE é executar os planos de S&OP, resolver problemas e manter o fornecimento, a produção e as vendas em andamento.
