Você acabou de iniciar ou pretende iniciar em breve a implantação do processo de S&OP em sua empresa? Então este artigo é para você!
O processo de S&OP integra o planejamento estratégico de vendas e de operações em empresas. Mas para isso é preciso primeiro entender como funcionam as vendas e as operações, fazendo análises iniciais do negócio em questão.
Antes de começar a jornada, é importante sabermos onde estamos pisando.
É importante conhecer bem a demanda, a operação, os estoques e os indicadores que precisamos melhorar. Neste artigo, vamos apresentar as 5 análises que você deve fazer ao implantar o S&OP.
São elas:
- Comportamento da demanda
- Simulação da Previsão Estatística
- Comportamento dos Estoques
- Capacidade dos ativos críticos
- Caso base do S&OP
Veja mais a fundo sobre cada uma a seguir!
Entenda a Demanda
A avaliação do comportamento da demanda histórica busca responder algumas perguntas como:
- Quais são os produtos e famílias de maior volume, faturamento e margem?
- Quais clientes ou canais tem maior representatividade?
- Temos sazonalidade na demanda?
- Estamos sofrendo efeito chicote?
- As vendas representam toda nossa demanda ou estamos perdendo alguma demanda potencial por falta de estoque?
Responder essas perguntas é importante para o S&OP, já que este conta com previsões de vendas futuras, assim como as suas revisões ao longo do ciclo. E, de forma geral, o futuro tende a acompanhar certos padrões de nível, tendência e/ou sazonalidade a partir dos acontecimentos passados, na chamada previsão estatística de demanda.
Além disso, para conseguir garantir que o processo conte sempre com planos de demanda realistas, o líder e o time de S&OP precisam de conhecimento tácito do negócio, uma certa intuição sobre o comportamento da demanda histórica.
Isso dá a eles ferramentas para questionar, por exemplo, um plano otimista demais para uma ação comercial, ou volumes iniciais altos demais para o lançamento de novo produto.
Tendo as perguntas em mente, trago alguns exemplos de análises que irão te munir de respostas.
Venda mensal por família de produto nos últimos 3 anos
A informação visual mais direta sobre o comportamento da demanda é o gráfico demanda x tempo obtido através da análise do histórico.
Para isso, é necessário ter em mãos as informações de demanda na classificação de famílias de produtos mensalmente.
A partir desses dados, plote eles no tempo e, por fim, avalie o total faturado mês a mês, dentro do horizonte de interesse de 3 anos.
Gráficos de pizza mostrando a representatividade dos canais e famílias nos últimos 12 meses de vendas
Para a visualização de tendências históricas e mudanças no comportamento da demanda de forma estratificada (por canais e famílias de produtos, por exemplo), recomendamos que use gráficos de pizza.
Este gráfico permite a avaliação do quanto cada canal e família contribuiu para o total neste período.
Índice sazonal de cada família e cada canal
O índice sazonal mostra um padrão de sazonalidade de um determinado mês dentro de um ano, ou de uma semana dentro de um mês.
O índice sazonal mensal é calculado dividindo-se o volume de um determinado mês pela média móvel centrada de 12 meses. Depois, tiramos a média do índice de vários meses, para entender o padrão.
Digamos que queremos saber o índice sazonal de janeiro.
Para isso, podemos pegar os meses de janeiro dos últimos três anos, dividir seu volume pela média de vendas de julho a junho (com janeiro no meio), e depois tirar a média destes três.
Se, por exemplo, a conta acima der 1,2, isso quer dizer que, em geral, vendemos 20% acima da média em janeiro. Essa conclusão geralmente vem associada a alguma característica do negócio, como vender mais picolé no verão, ou mais casacos no inverno.
Variabilidade de sell in versus variabilidade do sell out
Se a sua empresa lida com distribuidores ou varejistas no canal de vendas, sua demanda direta (sell in) virá deles, mas a demanda real (sell out) acontece lá na ponta da cadeia, no consumidor final. O sell out em geral é muito mais estável do que o sell in e, logo, muito mais fácil de prever.
É justamente para saber o quão mais fácil é prever o sell out do que o sell in que fazemos a análise de variabilidade.
A partir dessa avaliação, é possível medir o chamado efeito chicote, que é a ampliação da variabilidade da demanda o quanto mais nos afastamos do consumidor final.
Além disso, ao entender mais sobre o sell out, você consegue gerir melhor as suas mercadorias e entender mais sobre os clientes, e usar isso em estratégias de marketing e vendas.
Percentual de pedidos cancelados por falta de estoque ou média histórica de backlog de pedidos
Por meio do levantamento de informações de pedidos cancelados por rupturas e/ou backlogs, é possível ter uma base de dados históricos do custo da falta percebido pela empresa.
Ela serve de apoio para a identificação e gerenciamento de riscos.
Ainda, é um meio de aprendizado com erros do passado, proporcionando uma melhoria contínua no S&OP.
Simule a Estatística
Simular a estatística quer dizer, basicamente, se colocar no passado e rodar as previsões estatísticas para os meses seguintes. Assim, você consegue entender o quanto a Estatística teria acertado caso você já a tivesse rodando nos últimos meses.
Dessa maneira, os seus esforços do processo de planejamento colaborativo de demanda podem estar focados onde de fato podem causar mais impacto. Deixando a Estatística prever o que ela prevê melhor, e focando o tempo de colaboração e consenso onde a Estatística não vai bem.
As perguntas que devemos buscar responder através destas simulações são:
- Qual teria sido o desempenho da previsão de cada modelo estatístico, em cada família de produto e canais se os estivéssemos usando nos últimos meses?
- O desempenho com 3 meses de antecedência (lag 3) é muito diferente do desempenho com 1 mês de antecedência (lag 1)?
- Quais são os produtos, locais ou canais que mais merecem nossa atenção no processo de colaboração?
Na busca por responder a essas perguntas, veja alguns exemplos de análises.
Tabela de Forecast Accuracy e Bias da simulação dos melhores modelos nos últimos 6 a 12 meses
O Forecast Accuracy é a medida do quanto estamos acertando do plano em relação ao realizado.
O Bias, ou Viés em português, mede para onde estamos errando, se estamos sendo otimistas ou pessimistas.
Ao medir esses indicadores para cada modelo, é possível encontrar os modelos matemáticos que provavelmente irão entregar o melhor resultado, e usá-los para prever o futuro.
Comparativo de Forecast Accuracy e Bias em diversos lags
O lag representa a antecedência com a qual você tem que fazer seu planejamento de demanda. Se estamos planejando julho em janeiro, estamos fazendo um plano com lag 6. Se estamos planejando julho em maio, o lag é 2. E assim por diante.
Ao comparar o Forecast Accuracy e o Bias em diferentes lags, é antever quanto sua previsão vai melhorar à medida que os meses se aproximam do seu ciclo de S&OP. Também é possível ter uma ideia de qual erro cada decisão vai ter que lidar. Uma compra com lead time de 6 meses vai ter que lidar com o erro da previsão lag 7, já uma decisão de contratação de turno extra de produção para o mês que vem terá que lidar com o erro de lag 1.
Matriz ABC vs XYZ
Na Matriz ABC/XYZ, classificamos o portfólio em itens ABC (classificação por representatividade no faturamento) e XYZ (classificação através da medição de indicadores de erro, WMAPE, ou acerto, FA).
Dessa forma, você será capaz de priorizar os esforços do seu planejamento e das discussões em reunião nos itens com maior importância e menor acuracidade.
Entenda os Estoques
Você tem se deparado com estoques abarrotados ou indisponibilidade de determinados itens?
Esses problemas, muitas vezes, são o resultado de um descompasso entre a oferta e demanda que poderia ser evitado.
Na análise de comportamento dos estoques, o foco é a busca por oportunidades de redução do capital empregado em estoque e melhoria de nível de serviço.
Na avaliação do comportamento de estoques, há perguntas que devemos buscar responder:
- Como está nossa cobertura média de estoque nos últimos 12 meses, se tivemos rupturas de estoque? Quão representativas foram?
- Quanto é nosso custo total de estoque, considerando a falta e o excesso?
- Precisamos construir estoque pulmão por motivos de sazonalidade ou paradas de produção?
- Possuímos uma política de estoques formalizada? Ela é respeitada?
- Como está a ocupação de nossos armazéns?
Conheça alguns exemplos de análises que respondem essas perguntas!
Capital em estoque por família mensal ou diário ao longo do último ano
Visualize os níveis de estoque reais por família de produtos no tempo. Para isso, plote em um gráfico a quantidade do estoque real (mensal ou diário).
Depois, vamos evoluir essa análise valorando o estoque para estimar o quanto gastamos com estoque parado e quanto de capital poderia estar aplicado em outros lugares.
Cobertura média histórica
A Cobertura representa o tempo que os itens levam para sair do estoque. Também pode ser vista como o tempo que o estoque vai durar caso paremos de reabastecer e comecemos só a vender.
Este indicador é o inverso do Giro, outro indicador famoso de Estoques.
Ele é útil por dar uma medida comparável entre produtos com volumes muito diferentes de vendas. Na análise histórica, isso ajuda a vermos quais produtos tendem a ficar mais “empacados” no estoque, e quais giram tão rápido que a cobertura mal consegue passar de 1 mês.
Evolução mensal dos custos de falta e excesso
Medir os custos da falta de estoques e do excesso ajudam a acompanhar o comportamento dos estoques.
Assim, você tem um direcionamento de onde atacar, buscando o equilíbrio entre esses dois custos.
Percentual de ruptura por família e CD
Avalie as rupturas históricas por família e CD, ou seja, as faltas de determinados itens aos clientes que podem ocorrer por planejamento inadequado, demanda superior à oferta, atrasos, restrições internas e externas etc.
Mapeie os Ativos Críticos
Primeiramente, entenda quais são os ativos críticos de sua empresa. Geralmente, eles são os mais caros ou os que apresentam maiores chances de afetar o atendimento à demanda.
Em seguida, avalie a capacidade desses ativos para que você possa focar o seu tempo e os esforços de planejamento onde existem maiores impactos.
Devemos buscar responder perguntas como:
- Quais são os ativos mais críticos da companhia hoje?
- Esses ativos são os que mais tem chance de impedir o atendimento da demanda e os que tem maior custo?
- Como está a ocupação e eficiência destes ativos?
- Quão bem conseguimos prever hoje qual será nossa capacidade no longo prazo?
- Quão sólidas são as premissas de planejamento, como por exemplo a eficiência projetada de produção?
- Temos alguma capacidade crítica externa como um fornecedor de matéria prima com capacidade limitada ou um co-packer?
Veja a seguir alguns exemplos de análises que lhe trarão respostas.
Ocupação histórica
Avaliação histórica da capacidade de fabricação e/ou de ocupação física dos armazéns, de modo a identificar e acompanhar o comportamento dos gargalos críticos.
Eficiência histórica
Com a verificação da eficiência para todos os ativos (através de indicadores como OEE, por exemplo), é possível identificar os que geraram maiores gargalos no passado para que sejam monitorados no planejamento futuro.
Acuracidade histórica dos planos de capacidade
A partir do cálculo da acuracidade do planejamento de capacidade no tempo, se obtém a visão de quão bem (ou quão mal) está a sua capacidade de prever o futuro no longo prazo.
Frequência de rupturas de estoque ligadas à falta de capacidade
Analise a frequência de rupturas de estoque ligadas à falta de capacidade.
Com essa informação em mãos vá em busca de causas raiz destas rupturas para que planos de ação sejam criados, no intuito dessa frequência ser mitigada no futuro.
Estabeleça um Caso Base
O estabelecimento de um Caso Base para o seu S&OP é interessante para ter um panorama do “antes” e “depois” do processo. Assim, representa uma régua básica para medir futuramente o sucesso da sua implantação.
Daqui a um ano, depois de 12 rodadas mensais, faça este comparativo de onde a empresa estava e aonde chegaram.
A Pizza da Incerteza apresenta os custos do “mau planejamento” (custos da falta, do excesso e da pressa) e essa representação te ajudará a responder perguntas como:
- Qual é nossa incerteza hoje?
- Quais são os nossos níveis de serviço e estoque?
- Quão bem estamos usando os nossos ativos críticos?
Dê uma olhada em exemplos de análises que devem fazer parte do seu Caso Base.
Forecast Accuracy e Bias histórico
Medição e acompanhamento dos principais indicadores de incerteza do S&OP que indicarão o quão bem conseguimos realizar previsões futuras.
OTIF histórico
O OTIF, On Time In Full, é um indicador relativo ao nível de serviço da empresa.
Ele mostra quantos pedidos conseguimos atender por completo, dentro da quantidade e do respectivo prazo.
Rupturas e backlogs
Medições de níveis de serviço de sua empresa, no sentido do que deixamos de atender devido à falta de estoque, assim como o acúmulo de pedidos em atraso. Estas informações podem ser utilizadas para calcular o Custo da Falta, sendo mais um parâmetro de comparativo no futuro.
Cobertura de estoques
Saber por quanto tempo teremos produtos em estoque até um próximo reabastecimento é uma importante medição para a estratégia da empresa.
O excesso de estoque gera custos de capital parado e de armazenagem, capital este que poderia estar aplicado rendendo.
Eficiência dos ativos
Avaliação de indicadores de eficiência, como OEE e transferências emergenciais.
Conclusão
A jornada de implantação do S&OP não é fácil, mas você conseguirá obter a avaliação do panorama geral e do contexto de sua empresa com as análises apresentadas neste artigo.
Assim, poderá iniciar o processo de S&OP com maior preparo, de forma ágil, munido de dados e fatos para atingir os resultados desejados.
O importante é começar! Os resultados do S&OP demoram a aparecer, mas virão.
Nós, da Plannera, somos especialistas em S&OP, com experiência sólida na implantação deste processo em empresas de diversos setores do mercado.
Podemos te ajudar a iniciar este percurso!
