O Planejamento de Demanda é uma das cinco etapas clássicas do processo de S&OP, e é responsável por responder uma das principais perguntas do processo: quanto podemos vender nos próximos meses?
É a partir desta resposta que podemos tomar todas as outras decisões importantes do processo, como quanto produzir, quanto comprar, quanto reabastecer etc..
Mas antes de falar do processo de construção do Plano de Demanda, vale a pena deixarmos claro o que exatamente entendemos por “Demanda”.
Demanda versus Venda
Resumidamente, demanda é tudo que o mercado quer de nós. Já a Venda é o que de fato conseguimos vender, o que faturamos para os clientes.
Pode parecer uma distinção sutil, mas se você já passou por um período de falta de estoque na sua empresa e viu um monte de pedidos sendo cancelados por falta de produto, sabe que essa diferença não é tão sutil assim.
Um bom processo de planejamento de demanda deve olhar para o potencial de vendas – ou, em outras palavras, para o Plano de Demanda Irrestrita – para que possamos planejar bem as operações e capturar todas as vendas possíveis.
Ou, por outro lado, para pelo menos saber quanto dinheiro estamos deixando na mesa ao subdimensionar as operações, ou ao lidar com restrições que não conseguimos resolver, como a falta de uma matéria prima crítica.
Planejar a Demanda e não a Venda também evita que a empresa caia no ciclo vicioso da falta.
Se passamos por um período de ruptura de estoques, nosso histórico de vendas fica “poluído”, mostrando uma aparente demanda menor do que a demanda real.
Se nos basearmos apenas nesta venda histórica, podemos acabar prevendo menos demanda no futuro. Por consequência, planejando menos produção e estoques, o que por sua vez causa mais ruptura, e assim por diante.
O melhor jeito de quebrar este ciclo é quantificando a perda de vendas e recompondo sua demanda histórica.
É comum encontrarmos menções ao “Plano de Vendas” em outros lugares, mas nós gostamos do termo Demanda justamente porque ele engloba mais do que só as vendas, incluindo também o que não conseguirmos atender.
Comece pelo que o passado ensina: a previsão estatística
Agora que sabemos o que queremos prever (Demanda, não Venda!), podemos começar. E o melhor jeito de começar a planejar o futuro é entendendo muito bem o seu passado, e todas as lições que ele nos traz.
Quando olhamos para o futuro sem o benefício da perspectiva histórica podemos nos deixar levar pelo nosso otimismo, pelos nossos desejos sobre como o futuro deveria ser.
O estudo do histórico de demanda e dos padrões que ele nos mostra nos ajuda a ter o pé bem firme no chão, a sermos mais realistas.
E já há algumas décadas existe uma disciplina dedicada a entender estes padrões escondidos no passado e extrapolá-los para o futuro: a Previsão Estatística.
A área começou com modelos simples, limitados à capacidade computacional da época, mas com o avanço exponencial da capacidade de processamento de dados, e o surgimento da área de Data Science, modelos e ferramentas bem mais sofisticados surgiram, incluindo os da categoria de Inteligência artificial / Machine Learning.
O poder destes modelos está em entender a fundo o passado, extrair padrões, e carregá-los para o futuro, formando uma fundação sólida para construirmos nosso Plano de Demanda.
Colabore com quem entende de demanda
Mas um bom plano para o futuro não depende só do passado.
Toda empresa tem gente boa em áreas dedicadas a entender e gerar demanda no mercado.
Por isso, não faria sentido fecharmos um plano de demanda sem saber a opinião delas.
É aí que entra a colaboração nesse processo — tanto que muitas empresas chamam isso de Planejamento Colaborativo da Demanda.
O objetivo desta colaboração é buscar o máximo de informações de qualidade sobre a demanda futura.
Coisas como possíveis ações de concorrentes atuais, entradas de novos concorrentes, lançamentos de produtos, ações de marketing… Muitas vezes, estas informações só existem na cabeça do time comercial ou de marketing.
É papel do processo garantir que estas informações sempre fluam para dentro do plano, e que elas de fato agregam valor.
Mas há de se tomar muito cuidado para não ser só uma colaboração pro forma, algo para inglês ver.
Temos que engajar os colaboradores mostrando o real valor de um bom plano de demanda para a empresa e para eles.
Além disso, temos que medir indicadores como o FVA para garantir que esta etapa do processo está de fato melhorando nossos indicadores de desempenho.
Passe o melhor número possível para o Planejamento de Operações
Depois de cumprir estas duas etapas de Estatística e Colaboração, fundamentais para qualquer bom processo de planejamento da demanda, você fatalmente vai se deparar com um problema:
Se a estatística me fala um número, e a colaboração fala outro, qual número que eu passo para o time de Operações se planejar?
Por conta disso, o fim da etapa de Demanda no S&OP costuma acontecer em uma Reunião de Consenso, também chamada de Reunião de Demanda.
Nesta reunião, discutimos as principais divergências entre os diversos planos e tentamos chegar a um consenso sobre o melhor plano final.
A partir dela, definimos o Plano de Demanda Irrestrita oficial da companhia, e é nele que os planos de operação se baseiam.
Este plano deve ser o mais realista possível, para que possamos mirar as Operações no alvo certo.
Tenha muito cuidado para não criar “gorduras” no plano!
Imprevistos acontecem, e lidar com eles é papel da política de estoques e de planos de contingência. Eles vão usar da flexibilidade da cadeia de suprimentos para evitar a perda de vendas e os excessos de estoque.
A importância de ter um só número no Planejamento de Demanda
Já falamos ao longo do artigo, mas vemos tantas empresas tendo problema com isso que vale a pena reforçar:
O Plano de Demanda Irrestrita deve ser o único número usado para planejamento.
Nada de orçamento, nada de planos paralelos, nada de média histórica.
Se a empresa não alinha os planos operacionais e financeiros ao plano de demanda, o processo perde relevância na prática.
Vender mais que o Plano de Demanda é um problema?
Vender acima do plano de demanda é um problema?
Primeiramente, devemos nos perguntar se a venda era realmente imprevisível ou não.
No primeiro caso, se é uma oportunidade única, uma bobeira da concorrência, um surto no mercado, então não é um problema.
Devemos usar as contingências, atender a demanda da melhor maneira possível e bola pra frente.
Mas, e se dava pra ter previsto e por algum motivo não incluímos no plano?
Então, continua sendo algo bom (tem como dinheiro a mais não ser bom?), contudo temos um problema de planejamento.
O time de planejamento tem o dever de deixar claro para todos que é mais barato atender demanda prevista do que imprevista, melhorar a comunicação e bola pra frente.
Conclusão
No fim do dia, o maior argumento em defesa de ter um processo de planejamento colaborativo da demanda é muito simples: uma venda planejada é mais barata que uma venda não planejada.
Garanta que toda a empresa (principalmente o time comercial) está convencida disso, e o resto vai ser moleza.
E se quiser ajuda, a Plannera está à disposição!
Somos especialistas nisso e há muitos anos dedicamos todo nosso tempo a desenhar e implantar excelentes processos de planejamento da demanda, a implantar ferramentas que automatizam e melhoram estes processos, e a usar modelos matemáticos avançados de AI/ML em nossos projetos de Data Science para ajudar a prever o futuro.
