O que é S&OP (Sales and Operations Planning)?

Já testou colocar S&OP no google? Os principais resultados falam de um processo que coordena diferentes áreas do negócio, quantas etapas estão envolvidas e te ensinam como implementar.

Mas afinal, o que é o S&OP? Por que é cada vez mais relevante? Qual o grande objetivo? Na prática, como funciona?

S&OP: o que é?

S&OP é uma siga para o termo em inglês Sales and Operations Planning  (Planejamento de Vendas e Operações) e é um conceito de administração logística e empresarial.

O termo começou a se tornar cada vez mais relevante dado o cenário de imprevisibilidade de demanda que muitas indústrias começaram a sofrer lá pelos anos 80.

A estruturação de um processo que olhasse para a cadeia de maneira integrada foi necessária para aumentar os lucros levando em consideração os recursos necessários e, mais que isso, disponíveis. Afinal, nenhum recurso é ilimitado.

Nesse sentido, o S&OP caracteriza-se por ser um processo de planejamento de tomadas de decisão táticas e colaborativas. Iremos explicar mais a fundo cada uma das palavras-chave desse conceito.

Para saber mais sobre essa definição, dê uma olhada no vídeo que o nosso CEO, Diego de Souza, fez explicando o que é S&OP!

Planejamento

A conexão entre S&OP e planejamento já se mostra evidente pelo P da sigla.

Para pensar como isso ocorre, podemos tomar como exemplo um refrigerante na banca de jornal da esquina. Para que houvesse essa lata de refrigerante hoje lá, foi necessário mobilizar um time para vender lá, além disso, alguém teve que alocar um caminhão para ir até lá, antes disso, foi tomada a decisão de produzir essa lata, para isso, compraram os insumos para fazê-la…

Viu como é um caminho longo?

Para que uma venda seja a melhor possível, ela teve que ser planejada, por isso, planejar é essencial.

Processo

O S&OP precisa ser um processo, tendo em vista que se trata de uma análise sequencial, com uma sequência de atividades bem definida.

Primeiro, a estatística roda os dados frios, para depois marketing e comercial adicionarem alguns insights para essa previsão da demanda, que depois passará pelo planejamento da demanda…

Além disso, ao tratarmos como um processo, conseguimos garantir que todos olharam o seu pedaço do problema com o mesmo fluxo de informação. Assim, temos mais certeza de termos a melhor tomada de decisão possível.

Nível tático

Existem 3 possíveis níveis de decisão em uma empresa: estratégico, tático e operacional.

O primeiro encontra-se na camada mais da diretoria executiva, com planos para um horizonte de pelo menos 2 anos. O nível operacional, por outro lado, está focado na visão do urgente, do agora.

O S&OP encontra-se na camada intermediária entre esses dois, porque lida com visões do meio termo, nem para o hoje ou amanhã, nem para daqui a 5 ou 10 anos. Ele se baseia nos objetivos estratégicos para tentar quebrá-los um pouco mais para a realidade do dia a dia.

O Planejamento de Vendas e Operações tem como Horizonte de Planejamento mínimo algo superior ao lead time de resposta. Caso o horizonte de planejamento seja muito próximo ou inferior a esse tempo, a empresa não terá capacidade de resposta suficiente para imprevistos.

Assim, normalmente, estamos falando de algo em torno de 3 meses a 24 meses e que se encontra em um nível mais gerencial, que está alinhado com os objetivos estratégicos da empresa.

Colaboração

O S&OP é, fundamentalmente, um processo colaborativo.

Não é uma pessoa sozinha que toma as decisões de logística, produção e estocagem de produtos. São diversas as áreas que participam para que haja uma lata de refrigerante na banca da esquina da sua casa.

O problema é que essas áreas às vezes estão em andares diferentes, em prédios diferentes ou até mesmo em países diferentes.

Dessa maneira, é importante haver um alinhamento entre esses diversos setores para que todos rumem na mesma direção.

S&OP: Planejamento em silos x planejamento integrado

Muito mais que um processo, o S&OP passou a ter peso dentro dos negócios pela isenção de viés na tomada de decisão alinhada com o objetivo dos executivos.

Enquanto a área de vendas reclamava insistentemente de falta de produto, a área de produção estava com gargalos, hora extra e níveis de estoque sendo pressionados pela liberação de capital de giro. Alguém precisava parar, entender e analisar o que estava acontecendo e se antecipar a estes cenários caóticos que gerariam resultados ruins.

O movimento natural de cada um fazer o seu plano na melhor intenção de salvar o dia, gerava o que chamamos de planejamento em silos com objetivos muito razoáveis conectados aos objetivos de cada uma das áreas do negócio. Mas o objetivo da empresa não é o objetivo de cada área, e isso é comumente confundido no mercado.

Processo de tomada de decisão colaborativa no S&OP

Então, vamos lá, vamos colocar todo mundo dentro de uma sala: clientes, vendas, marketing, P&D, produção, compras, financeiro!

QUE CAOS!

A necessidade de organizar as discussões está no dinamismo e na complexidade de envolver tantas áreas, falar línguas diferentes (volume, margem, faturamento…) e  em cenários de alta imprevisibilidade.

Isso porque não é só o histórico de vendas com modelos probabilísticos aplicados a ele que vai dar todas as respostas necessárias para a tomada de decisão.

Pronto! Aí nasce o processo de S&OP.

O S&OP não coordena diferentes áreas, o S&OP anda junto com diferentes áreas do negócio para atingir os objetivos da empresa, que podem ser vários!

Muitas empresas pensam no S&OP como uma caixinha burocrática, mas, na verdade, não conseguiram ainda entender o valor de um planejamento integrado que desconstrói a visão do planejamento em silos e traz resultados práticos para os negócios.

O processo de tomada de decisão colaborativa não tem como objetivo melhorar indicadores ou mostrar slides bonitos em reuniões. Os objetivos do processo de S&OP podem e devem ser diversos a depender do momento do ano e dos diferentes possíveis cenários para atingir os resultados.

Para que serve o S&OP?

A melhor parte de fazer parte de um time de S&OP é viver o dinamismo das diversas possibilidades para gerar os resultados desejados.

Nesse cenário, o tempo da equipe é o limite para tantas possibilidades!

Os objetivos mais comuns são:

• Redução de ruptura;
• Redução de estoques;
• Eficiência de nível de serviço;
• Aumento de receita;
• Link entre estratégia e operação;
• Revisão de portfólio.

Não importa qual seja o objetivo, o processo precisa resultar em decisão.

Pronto, decisão. Esse é o grande objetivo de um processo de S&OP.

Se não tem decisão envolvida, a tão famosa reunião de S&OP virou reunião de resultados e a área de S&OP uma grande área de análises de causa raiz do porquê as coisas não se deram de acordo com o planejado.

Como funciona o S&OP?

Beleza, conceito entendido. Vamos à parte prática! Como funciona na realidade?

Esse processo é geralmente dividido em 5 etapas:

1. Coleta de dados
2. Planejamento da demanda
3. Planejamento da operação
4. Análise de Cenários
5. Reunião Executiva

As etapas estão escritas na pedra? Não. Elas podem ser adaptadas.

O principal é ter em mente que precisamos de dados para analisar (sell in, sell out, capacidades, restrições, KPIs).

Com esses dados, desenhamos a demanda irrestrita, resultado da segunda etapa. Aplicamos as restrições, desde caixa à mão de obra para produção, tudo dependendo do negócio em questão, e temos a demanda restrita.

A partir daí, são análises de cenários para apresentar na reunião prévia e alinhar o caminho que será apresentado na reunião executiva.

Se quiser saber mais sobre as 5 etapas do S&OP, já temos um texto no blog sobre isso.

O S&OP é um processo de Planejamento Tático

É sempre importante ressaltar que o processo de S&OP é um processo de planejamento tático, logo, não se deve esperar que se tenham decisões de longo prazo (em 5 anos…) e nem decisões de curto prazo (em 5 dias…).

Parece simples, não é?

O que vemos no dia a dia são processos de planejamento da demanda vindo de um lado e os planos de suprimentos vindo de outro, só conversando naquela última reunião do processo.

Outro desafio é trazer finanças para mesa, enquanto parece óbvio a gama de informações que o processo de S&OP pode fornecer para área financeira.

E por último, mas não menos importante, S&OP não é cronograma, nem reunião!

A reunião é importante, mas rever os planos e agir quando o plano está em risco é uma realidade muitas vezes ignorada.

Processos de S&OP redondos refletem em continuidade para correções de curso.

Para isso, você precisa de bons dados, acessíveis, analisados de maneira rápida para compartilhar com os envolvidos no processo, quem sabe alguém não tem uma ideia para salvar aquele ciclo?

Qualquer ideia que tenha impacto no ponteiro de vendas ou que altere as premissas de restrição devem passar pelo processo de S&OP para alinhar o caminho, afinal se cada um resolver na melhor das intenções correr para um lado a chance de o resultado ainda ficar descolado é grande.

É importante ressaltar que o S&OP é um meio para o fim, não o fim em si. É difícil quantificar o valor desse processo.

Então, antes de começar, pense em quais benefícios você está buscando para o negócio e meça esse processo!

Coloque o desafio e acompanhe.

Não dependa só de dados históricos, coloque dados de mercado na mesa, aumento da concorrência, canibalização, áreas de vendas e marketing precisam estar compradas nesse processo!

Não é um processo de redução de ruptura e ajuste de nível de estoque.

Que área deve ser dona do S&OP?

Isso traz à tona outra questão: quem deve ser o dono deste processo?

Lembre-se que o processo de S&OP não pode ter viés.

Então, não importa a área, o processo deve ser isento de pressão por disponibilidade de produto para evitar comportamentos conservadores ou agressivos no número.

O mais comum no mercado é que esta área esteja ligada à estrutura de Supply Chain, com seus diversos apelidos: logística, abastecimento, operações etc.

Afinal, esta área é a mais interessada em ter uma vida mais tranquila com planos mais próximos a realidade e, portanto, com mais qualidade.

Dê uma olhada no nosso texto sobre quais áreas participam do S&OP, para aprofundar o seu conhecimento no assunto!

Áreas em que já vimos o S&OP

• Supply
• Finanças
• Comercial
• TI
• Logística

Perfil do Time

Enquanto a área não importa por definição, o perfil do time tem um peso grande no sucesso desse processo.

Não dá para não gostar de números, tem que ter análise na veia!

Precisa-se de pessoas conciliadoras e não mensageiras do caos.

Um analista de S&OP precisa navegar entre as áreas com facilidade, sem ceder às decisões tomadas no fórum oficial, seguindo as regras, ouvindo o que pode melhorar no processo e mapeando de maneira sutil a melhor forma de abordar cada área desse processo multifuncional para garantir o engajamento.

S&OP, S&OE, IBP… Qual a diferença?

As diversas siglas para S&OP

Nas empresas por onde passamos, vimos o S&OP ser chamado por diversos nomes:

• PIVO (Planejamento Integrado de Vendas e Operações)
• SIOP
• Planejamento Integrado
• Malha
• DSI (Demand & Supply Integration)
• IBP (Integrated Business Planning)

Existe uma questão muito comum que percebemos no mercado: o quanto o S&OP se confunde com o S&OE (Sales and Operations Execution).

E aí, estamos falando de coisas diferentes mesmo! Complementares, mas diferentes.

Planejamento é diferente de execução.

O processo de S&OE está presente nas empresas para ajudar com o barulho do dia a dia e contornar os desvios do plano.

O S&OE sai do planejamento tático e conduz as ações de curto prazo que ajudam as áreas envolvidas para minimizar os impactos dos desvios.

Desafios da implantação do S&OP

Não é trivial implantar um processo de S&OP. Costumamos dizer que é uma maratona e não uma corrida de 100 metros rasos. Muitas vezes, os resultados demoram a ser alcançados por algumas questões:

• Mudança cultural
• Sponsors
• Perfil do time
• Qualidade de dados
• Tecnologia

A mudança de cultura que o processo requer é grande e muitas vezes é o maior desafio!

Engajar as muitas pessoas envolvidas no processo passa por enxergar além dos indicadores. Por isso, é tão importante que a diretoria esteja envolvida no processo, para trazer peso mesmo.

Outra questão é o perfil do time: uma reunião de consenso não pode ser um cabo de guerra!

É necessário ter a visão do todo, ser político e enfático na decisão. Não existe o meu e o seu número, existe o número que deve ser reconhecido como o oficial sem asteriscos.

Além disso, sem qualidade nos dados, não há credibilidade. Números precisam ser apurados, validados, revisados, questionados, sacudidos para não gerar aquela sensação de que o número muda a cada provocação.

Apoio de tecnologia nesse processo é essencial. Estamos falando de alta complexidade de governança pela quantidade de stakeholders envolvidos no processo, muitos dados, cenários.

Uma ferramenta que suporte o processo desde a qualidade dos dados, colaboração e análises de resultados é necessária para que o time de S&OP seja analítico e crítico e torne o processo mais produtivo.

Conclusão

Por fim, o S&OP é um processo simples, mas requer cultura, sponsors, qualidade de informações, equipe boa e tecnologia para dar aquele apoio.

Para entender se seu processo está no caminho certo, verifique quanto tempo você tem gastado analisando o que aconteceu versus o quanto você está gerando de oportunidades.

Existe diferença entre dado, informação, conhecimento e decisão. Mantenha esse mantra em dia e toque o barco.